algunos enlaces de interés

En este enlace nuestro presidente ofrecía en una entrevista la fórmula para el éxito de Formica (el how it was made), sin miedo a reducir, eliminar y despedir (como él mismo dice: hay que tener huevos):
http://www.sbnonline.com/2011/10/mark-adamson-made-quick-decisions-to-beat-the-recession-and-position-formica-corp-for-growth/ (ver artículo traducido al final de estas líneas)

y en estos enlaces encontraremos la interpelación que se hizo en el Senado Francés a la ministra de industria por el cierre de la planta de Quillan que afectó a 150 trabajadores en el año 2003 así como un artículo sobre la repercusión en la zona:
http://www.senat.fr/questions/base/2003/qSEQ03120377S.html
http://www.ladepeche.fr/article/2003/12/12/143165-formica-c-est-fini-pour-quillan.html

Asimismo, la noticia del pasado otoño de que Formica esperaba grandes ingresos y la revalorización de las acciones de Fletcher con la compra de una nueva planta en China, prevista para empezar a funcionar en el 2013:   http://www.nzherald.co.nz/business/news/article.cfm?c_id=3&objectid=10754837 

Mark Adamson reaccionó rápidamente para contrarrestar la recesión y dirigir Formica Corp. hacia el crecimiento

10.01.2011 |  

Hace 3 años, Mark Adamson tenía ante sí una compañía que estaba perdiendo más del 50% de su demanda en algunos de sus negocios globales. Era el punto álgido de la recesión económica y la situación pedía a gritos acción inmediata. Adamson, presidente y director general ejecutivo de Formica Corp., una multinacional del sector de materiales de la construcción de $800 millones con más de 3,000 empleados, tenía que tomar decisiones urgentes para ayudar a reestructurar y reorganizar la compañía, de casi 100 años.

“El 50% de nuestros ingresos estaba desapareciendo de la mañana a la noche,” dice Adamson. “No ocurrió gradualmente como podrías esperar si tienes un declive o bien hay un gran avance de la competencia; esto ocurrió de una semana a la siguiente. Tener el tiempo necesario para seguir el proceso normal de toma de decisiones empresariales que puedes esperar en las grandes empresas era un lujo imposible. Resultó interesante ver a la Dirección volver a utilizar la técnica tradicional del buen juicio y “tener los huevos” de tomar una decisión urgente en base a la información disponible y simplemente actuar.

Se puso el negocio en modo supervivencia. La compañía estaba perdiendo dinero, empleados y nadie excepto la propia organización podía ayudarse a sí misma. Ya que Adamson en aquel momento era Director General Ejecutivo reciente, acababa de comenzar algunas reestructuraciones pocos meses antes cuando golpeó la crisis

 “Teníamos al equipo directivo enfocado en la necesidad de mejorar,” comenta Adamson. “Estábamos preparados para dejarnos la piel, mientras que creo que a otras compañías les cogió de sorpresa y les llevó un par de meses reaccionar. En cuanto al equipo directivo, este proceso hizo distinguir a los hombres de los niños, por así decir. Yo creía que entrábamos en la crisis como compañía fuerte no por sí, sino desde el punto de vista de gestión de nuestros intereses y nuestra habilidad para gestionarlos correctamente.

Adamson tenía que tomar decisiones rápidas, sensatas, empujar a su equipo directivo hacia cambios inmediatos y hacer lo que pudiera para evitar que Formica sucumbiera a la recesión mientras posicionaba a la compañía hacia una futura expansión.

SOBREVIVIR

La crisis financiera ha forzado a los negocios a abandonar las antiguas formas de tomar de decisiones e implementar cambios. Es un juego nuevo y si no actúas rápidamente pierdes ante quienes sí lo hacen.

“Creo que el desafío más grande fue actuar rápidamente,” dice Adamson. “En cierto sentido he preferido tomar decisiones que fueran correctas al menos en un 80% que no tomar ninguna decisión porque el nivel de necesidad en aquel momento era enorme. Necesitabas personas que vinieran con un objetivo claro, gente brillante e inteligente que pudiera tomar decisiones rápidas y ejecutarlas al instante y tuve la suerte de estar rodeado de ese tipo de personas de forma que, a los 6 meses de el asunto Lehman Brothers, nos pudimos estabilizar. Se estableció un mínimo de beneficios – no alto, pero era al menos una base de ganancias.

“Esos 6 meses durante la crisis financiera fueron como una selección. Te traen una víctima de un accidente de tráfico y hay sangre por todos sitios. De momento paras la hemorragia. Una vez que el paciente se ha estabilizado… tenías que rediseñar tu modelo de negocio para la nueva situación.  Los 5 años de boom — en los que cualquier Director General Ejecutivo normalito podía llevar adelante una compañía y hacer dinero— se habían acabado.”

En una situación en la que se requieren cambios y decisiones inmediatas, tienes que ser capaz de concentrar a tu equipo, analizar los datos rápidamente y con seguridad y tomar una decisión sin volver sobre tus pensamientos, de forma definitiva.

“Siempre encuentro útil mirar al mundo deportivo en busca de guía sobre dirección de equipos,” dice Adamson. “Alex Ferguson, el directivo de Manchester United, es muy bueno creando una mentalidad tipo estado de sitio — nosotros contra el mundo. Creo que conseguimos crear una necesidad interna en la que todo el mundo remaba contra el enemigo común, que eran las tribulaciones económicas. Sin embargo para conseguirlo tienes que encararte a la gente y a ese equipo, y eso es muy difícil de hacer si no actúas rápidamente.

Para poder implementer los cambios necesarios y avanzar tienes que tener al equipo correcto preparado y dispuesto.

“Desgraciadamente, tienes que enviar gente a casa,” dice. “Tienes que evaluar rápidamente quién crees que te respaldará adecuadamente para conseguir el objetivo de burlar la recesión.. No siempre es bueno mantener al equipo directivo actual. Tuve que despedir a algunos buenos directivos expertos que nos habían servido muy bien en el pasado pero que pensé no nos iban a ayudar a pasar los momentos difíciles. Tienes que tener pelotas y tienes que ser cruel en algunos casos y despedir a esas personas y crear el equipo que crees que te ayudará a sobrevivir.”

Adamson paró la hemorragia en Formica y centró su esfuerzo en crear una compañía que pudiera sobrevivir durante las vacas flacas. Las empresas deben ser capaces de ajustar sus modelos de negocio apropiadamente. “Una vez salvado el negocio, se trataba de hacer crecer las ventas manteniendo el beneficio estable,” dice. “Creo que durante las vacas gordas un monto de empresas habían ampliado su gama de productos, incrementado el numero de referencias disponibles en catálogo. Lo que hicimos fue reducer la oferta de productos a lo que creíamos había sido la demanda básica del cliente durante el tiempo de boom, a veces las empresas no nos ajustamos lo suficiente a lo que necesitan los clientes. Creo que en ese periodo muchas companies se ajustaron a los requisitos del cliente.”

RE-ESTRUCTURAR

Si superar la fase de supervivencia es ya suficientemente difícil, posteriormente es crucial mantener la actividad de reestructurar aquello que ya no funciona y definir los objetivos.

“Tienes que tener gente con intelecto y experiencia, algunos jóvenes con empuje y algunas cabezas viejas y llegar rápidamente a un objetivo” dice. La clave es el objetivo. Siempre hay suficientes cerebros en una compañía para trabajar en la ejecución de tus objetivos, pero la clave es determinar a dónde quieres llevar a tu compañía. Puede ser por fases como hicimos nosotros — fase de supervivencia, reestructuración del modelo de negocio y luego expansión. No se trata de establecer 20 fases, pero tampoco un sólo objetivo tan amplio que sea imposible de acometer. Rompe ese objetivo único en fases de 12 a 18 meses de duración y de esa forma sí que la gente puede controlar el negocio.

“En este momento llamas a tu equipo a reunión, y entonces puedes decirles: “en los próximos 18 meses haremos ésto o lo otro. Así es como luce el éxito, y éso mismo es lo que llega después”.

“Gran parte de la formación de nuevos objetivos para tu compañía en tiempos de re-estructuración, se le debe a verle el lado positivo a la citada reestructuración”.

“Somos capaces de pintar un gráfico en el cual la rescisión se transforma, volviéndose positiva, en cierto sentido”, dice Adamson. “Me refiero a que debido a que las circunstancias cambian, podemos tomar decisiones que en circunstancias normales se nos serían impedidas. Nuestra empresa matriz, excepcionalmente,  nos proporciona una gran autonomía para tomar grandes y rápidas decisiones que siempre hemos querido tomar, pero para las que nunca tuvimos valor. Esta recesión se convirtió en la gran oportunidad para hacer las cosas que históricamente se nos venían negando”.

“No quiero hablar cariñosamente de la recesión, porque fue desagradable para mucha gente, pero fue una gran legitimadora de acciones que no tendrían cabida en otro momento. Cualquier director que se hubiese aprovechado de la situación hubiese sido despedido. Hay que verlo como una oportunidad”.

“Durante este periodo de incomodidad e incertidumbre, has de mantenerte firme y confiado, de lo contrario, tus empleados perderán la confianza en los cambios perpetrados”.

“Recuerdo que solía caminar junto con mi equipo directivo entre risas”, dice. “La gente suele analizar los altos cargos. Si entras a la oficina con cara de falso y pensando que el mundo depende de ti -me sorprendió en mis primeros días de alto cargo cómo la gente basaba sus rumores y emociones hacía mí, en simplemente la pinta que llevaba cuando llegaba al trabajo-, tendrás antipatía. Debes ser consciente de ello. En tiempos de crisis, debemos pasearnos más por la oficina, sonreír más, estar más hablador. La gente necesita tranquilidad en el trabajo”.

“Una vez que tienes decidido el objetivo a seguir por la empresa, asegúrate que mantienes a todos informados”.

“El objetivo final era equipararse con una gran empresa con amplio margen de crecimiento”, dice: “una vez establecido el objetivo, debes continuamente hacer comparaciones con ella e ir informando a los demás. No dejes a la gente en la penumbra”.

REVALORIZAR LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Adamson sabía que para reestructurar y devolver a Formica a la senda del crecimiento, debía cambiar la relación llevada hasta entonces con los clientes.

“Lo que hicimos fue ser muy honestos y , visitando a nuestros clientes con el estudio de rentabilidad en mano, en algunos casos desechamos clientes por no hacer dinero con ellos”, dice. “Fue una grata sorpresa la reacción de los clientes desechados que, agradeciendo nuestra honestidad, nos respondían que nadie quiere ser cliente generador de pérdidas. En algún caso se ofrecieron incrementos de precios para continuar la relación, pero estos clienes estaban también en recesión, sufriendo, y no queríamos hacerle esto. Pensábamos en diferentes opciones: ¿Qué tal si te aprovisionamos una vez por semana en vez de dos?¿Podríamos rebajar tu oferta de producto?¿Realmente necesitas un surtido tan amplio de productos?¿Podríamos reducir la gama de productos sin repercutir en tu competitividad?”

“Como resultado, redujimos la gama de productos en más de un 50%. Optimizamos nuestros portes; consiguiendo así obtener generosos beneficios sin utilizar los métodos de la vieja escuela de incrementar precios o rebajar los costes”.

Habiendo dirigido el negocio -inmediatamente después de la recesión- hacia lo que ellos pensaban que era el “coste eficiente”, la compañía generó más ingresos provenientes de los portes y doblaron ganancias en un periodo de 18 meses. Para volver a la senda del crecimiento, hay que mirar al exterior.

“Para aquellos que han tenido previsión de tener una base desde donde moverse, es cosa de cambiar de chip desviar la atención del interior al exterior”, dice Adamson. “La recesión nos devolvió a lo interno, centrándonos en arreglar nuestros costes, reestructura de nuestra gestión y la oferta de nuestro producto”.

Formica pasó por este proceso durante 6 meses. Adamson se movió rápidamente hacia la siguiente fase y se concentró en los clientes, alta gama e innovación.

“El desafío al que ahora me enfrento, que no se trata de recortes ni de búsqueda de beneficio, sino de potenciar la alta gama”, dice. “Hay tres posibilidades para ello. Te puedes sentar en tu silla hasta que el mercado vuelva a subir, pero no es lo que estamos haciendo. Puedes convencer a tus clientes de que compren más y de lo mejor; o puedes patear la calle buscando nuevos clientes. Lo que estamos intentando hacer es lo segundo; intentamos seducir al cliente para que nos compre más; y la clave para ello es la innovación”.

Para ayudar en la búsqueda de la innovación, Formica trata de acercarse al cliente en el mercado y de entender qué dinámicas quieren y necesitan.

“Tradicionalmente la gente cree que la innovación se trata investigación y desarrollo. Si tú sueltas mucho dinero a tus científicos y cruzas los dedos, algo podría salir. Nosotros creemos que la investigación y desarrollo pertenecen a un círculo donde su rol trata de satisfacer al cliente. Un invento debe seducir al cliente, satisfacer sus necesidades, habiéndose aprovisionado antes de tales necesidades”.

Formica se está centrando en el feedback que reciben sus equipos de venta, oficinas de atención al cliente y otras formas de analizarlos datos de lo que el cliente quiere.

“Debes ser capaz de analizar los feedbacks y ver las tendencias”.

Establecer tendencias en el mercado puede ser también de ayuda, pero se ha de estar seguro de que la tendencia funciona para los dos: para el cliente, y para ti.

“El cliente no tiene necesariamente siempre la razón. Has de hacerle entender qué es lo que realmente necesita. Ha pasado anteriormente que el cliente, interesado por un producto creado y desarrollado por nosotros, nos ha dicho que lo quería, pero una vez en el mercado, la respuesta fue: “he dicho que lo quería, no que pagaría por él”.

“Asegúrate de que entienden realmente qué es lo que quieren y qué es lo que valoran, y por qué estarían dispuestos a hacerte poner tu dinero en investigación para desarrollarlo”.

¿CUÁL FUE TU PRIMER TRABAJO Y QUÉ APRENDISTE DE ELLO?

El gobierno de Gran Bretaña no tenía un estricto conocimiento de la red de carreteras nacional, dándose así cuenta de la necesidad de un estudio sobre las carreteras principales del país. Necesitaban gente que anduviese todo el verano por las carreteras con la ayuda de un ordenador e... intentar tomar una fotografía digital de cada milla de cada carretera a través del país. Fuimos proveídos de unas camionetas y de las millas semanales -con la necesidad de ser estudiadas- que debíamos representar. El tiempo de ejecución, prioridades, acuerdo de objetivos... Supongo que dirías que todo comenzó entonces. Era un trabajo exterior y solías ser silbado por todas las chicas que pasaban en coche. Era un trabajo perfecto para un chico de 19 años.

¿CUÁL DIRÍAS QUE ES EL MEJOR CONSEJO COMERCIAL QUE HAYAS RECIBIDO NUNCA?

Fue el del valor del trabajo cooperativo. Nunca se es demasiado viejo para tener la habilidad de llamar por teléfono para pedir un favor.

¿QUÉ PRODUCTO DE FORMICA TE SUSCITA MÁS INTERÉS?

Es el producto 180fx. Es un producto que rompió el mercado por su gran parecido con el granito real. Es un producto muy interesante. El otro producto ha sido un cambio conceptual. Normalmente usados en el interiorismo, estos últimos 12 meses hemos sabido adaptar estos productos al exterior de los edificios . Se llama Vivix.

¿SI FUERES A REMODELAR TU COCINA, QUÉ PRODUCTO DE FORMICA ESCOGERÍAS?

No soy interiorista, pero me dedico a este sector. Creo que las cocinas nuevas buscan el contraste,  utlizando sólo dos colores. Para vivir en la isla una y para estar aquí, otra. Para la isla llevaría180fx con un color menos llamativo de etchings. Aprovechando, destacaría sobre el color apagado.